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Droit et Justice

Lutter contre les préjugés raciaux et les groupes externes grâce au changement organisationnel

Remarque: Cet article a été publié pour la première fois dans In Public Safety.

Il existe de nombreuses conversations autour de l'inégalité raciale, de la diversité et des préjugés inconscients. Mais ces conversations sont-elles efficaces?

la diversitéDans cet épisode de podcast de En matière de sécurité publique, Le directeur du programme AMU, le Dr Larry D. Parker Jr., explique comment des expressions comme «Je ne vois pas la couleur» – ou, comme au cours de ses 24 ans de carrière au sein du Marine Corps, «Je ne vois que du vert» – peuvent en fait être improductif en travaillant vers la diversité et l'inclusion. Au lieu de cela, le Dr Parker explique à quel point il est important que les gens s’ouvrent sur la façon dont ils voient les choses et reconnaissent les différences entre les personnes afin d’avoir des conversations efficaces sur des questions sociales et culturelles difficiles.

Apprenez-en davantage sur les recherches du Dr Parker sur les «groupes externes» et sur la façon dont les dirigeants peuvent engager des personnes qui se sentent exclues afin d'améliorer la productivité et les performances organisationnelles. Écoutez ce podcast pour apprendre comment instaurer un changement organisationnel en créant une campagne structurée qui reconnaît les préoccupations, tient les dirigeants responsables, accorde une valeur à l'amélioration de la diversité et de l'inclusion et mesure les progrès.

Lisez la transcription:

Leischen Stelter: Bienvenue à En matière de sécurité publique. Je suis votre hôte Leischen Stelter. Aujourd'hui, nous allons ajouter à la discussion très importante qui se déroule à la fois sur une scène nationale et internationale concernant l'inégalité raciale, la diversité et la lutte contre les préjugés. Aujourd'hui, mon invité est le Dr Larry D. Parker Jr., directeur du programme de gestion du transport et de la logistique et de la gestion de la chaîne d'approvisionnement à l'American Military University.

En plus de sa carrière universitaire impressionnante, le Dr Parker vient de prendre sa retraite en tant que lieutenant-colonel du Corps des Marines des États-Unis après avoir servi pendant 24 ans. L'une des affectations du Dr Parker dans les Marines a été celle d'agent d'action à la Direction générale de l'opportunité, de la diversité et de l'inclusion. Dr Parker, bienvenue à En matière de sécurité publique et merci beaucoup de vous joindre à moi.

Dr Larry D. Parker Jr .: Leischen, bonjour et je l'apprécie vraiment. Merci de me recevoir.

Leischen Stelter: Il y a donc tellement de conversations critiques en cours aujourd'hui qui abordent les questions de diversité et de préjugés raciaux. J'espérais que vous pourriez commencer notre conversation en parlant simplement de certains des problèmes de ces discussions et de ce qui peut être fait pour les améliorer et vous assurer que ces conversations sont efficaces.

Dr Larry D. Parker Jr .: Le problème majeur que je vois avec les conversations d'aujourd'hui n'est pas qu'elles se produisent, c'est juste qu'elles ne prennent pas vraiment en compte le contexte de l'autre côté. Les personnes engagées dans ces conversations ne se rendent pas compte à quel point les problèmes de diversité et d'inclusion sont profonds. Les préjugés raciaux, les préjugés inconscients, toutes ces choses jouent dans le processus de pensée, les actions, et elles sont toutes imbriquées dans la vie quotidienne d'une personne.

Et donc quand ils commencent ces conversations, vous êtes déjà dans des positions juxtaposées, mais cela les a presque à un endroit où ils parlent les uns aux autres. Et donc c'est vraiment la seule chose que je veux dire, surtout cette question en ce moment. Les troubles raciaux qui sont en ce moment. Les troubles civils. Tous ces problèmes sociaux ont une histoire longue et profonde. Et donc pour engager une conversation, s'engager dans une sorte de discours, il faut vraiment prendre en compte ces types de choses, en comprenant l'intérêt direct de l'autre partie.

Leischen Stelter: L'une de vos responsabilités professionnelles dans les Marines consistait donc à dispenser une formation axée sur la diversité. Et j'espérais que vous pourriez donner à nos auditeurs un petit aperçu de ce que cette formation impliquait. Nous entendons beaucoup parler de ces jours-ci au sujet de certaines des formations que les forces de l'ordre ont reçues au fil des ans en matière de diversité, d'éthique et de parti pris. J'espérais qu'en tant que personne qui dispenserait ce type de formation, vous pourriez faire la lumière sur les objectifs et comment ces objectifs sont atteints.

Dr Larry D. Parker Jr .: Mon temps dans le Corps des Marines, j'aime l'expérience que vous obtenez à un très jeune âge pour diriger des gens de tous horizons différents. Au tout début, et je vais commencer par une expérience personnelle, que lorsque vous êtes dans votre première unité et que vous êtes un jeune leader que vous avez des individus beaucoup plus âgés de différentes parties du monde, cela vous oblige à gagner une appréciation et maintenir une appréciation de leurs différences.

Et parfois, vous entendez des individus dire: «Je ne vois pas de couleur». Et je dirais plusieurs fois que j'ai entendu des Marines ou n'importe qui dire: "Je ne vois pas de couleur." Et dans le Marine Corps, nous disions: «Je ne vois que du vert». Ou je dirais pour ceux dans l'application de la loi, "Je ne vois que du bleu."

L'une des premières choses que vous devez faire, vraiment dans un leadership diversifié et une situation de leadership mondial, est de supprimer cela vraiment des termes que vous utilisez, du langage que vous utilisez, de l'approche. Parce que ce que vous dites en fait, c'est en fait un parti pris inconscient que vous mettez en avant. Vous dites à tout le monde autour de vous: "Je ne reconnais aucune différence que la mienne." À un degré. Maintenant, quand vous dites: "Je ne vois que cela." Ce que vous dites, c'est que vous allez voir chaque situation vraiment à partir de votre propre paradigme.

Et je sais que cela vient avec un bon cœur que quelqu'un dirait: "Je ne vois pas la couleur." Ce que vous essayez presque de dire: "Eh bien, je ne regarde pas mal une autre culture ou une race." Mais ce qu'il communique réellement aux autres individus, c'est qu'ils doivent ensuite se rapporter à vous sur le paradigme que vous utilisez. Et cela remet le fardeau sur les personnes que vous dirigez ou les personnes avec lesquelles vous vous associez.

Donc, pour vous ramener à votre point de ce que j'ai enseigné aux Marines et quels cours j'ai donné, ou du moins comment j'approche même mon mentorat au sein du Corps des Marines, ce sont vraiment quelques-uns de ces moments de mentorat où j'enseigne ces jeunes leaders ou les les personnes avec qui j'ai travaillé pour ouvrir leur paradigme. Ouvrez la façon dont ils voient les choses, s'engagent et sont prêts à utiliser et à inclure ces différences, les forces et à analyser les faiblesses.

Donc, juste pour en arriver à ce que vous dites, des objectifs. J'ai eu une conversation intéressante et je suis heureux que vous ayez posé cette question, car elle vous fait réfléchir sur la façon dont les autres perçoivent la diversité. J’ai eu un leader qui, une fois que nous avons commencé à vraiment embrasser l’initiative de diversité et d’inclusion, m’a demandé: «Quelle est l’analyse de rentabilité?»

Maintenant, c'est un argument intéressant venant de quelqu'un du Corps des Marines ou de quelqu'un dans une institution qui est une organisation à but non lucratif, mais cela vous indique vraiment l'état d'esprit que certains dirigeants abordent. Que retirera l'institution de cela? Et j'ai dû embrasser en lui expliquant: «Dans les Marines, je me suis entraîné. Lorsque je forme ou consulte des services de police ou des agents de police, vous devez vous assurer qu'il existe des éléments intangibles. Il y a certaines choses que vous ne verrez pas immédiatement sur un compte de résultat, sur une feuille de profits et pertes. "

Et donc vraiment les objectifs sont définis de manière quelque peu subjective par les personnes que vous essayez de faire inclure, de faire entrer dans le giron, de le faire entrer dans l'organisation et vraiment les objectifs de l'organisation ne changent jamais. Il y a des ajouts qui sont apportés pour s'assurer que tout le monde se sent inclus. Donc, je pense que cela vous amène à dire que ma formation consiste vraiment à élargir le champ des individus qui occupent des postes de direction, pour s’assurer que tout ce qu’ils font est de lutter contre l’existence réelle d’un groupe extérieur. Voilà donc ce que je vais faire.

Leischen Stelter: Je suis ravi que vous ayez évoqué le terme outgroup, car je sais que vous avez fait beaucoup de recherches au cours de votre carrière universitaire et je pense que c'est un terme intéressant. Et je me demande, pourriez-vous élaborer un peu sur la façon dont vous définissez le sous-groupe? Et puis je voudrais parler un peu de vos recherches, une fois que nous aurons une meilleure idée de la façon dont vous catégorisez ces sous-groupes, je suppose.

Dr Larry D. Parker Jr .: D'accord. La définition d'un sous-groupe est en réalité un certain nombre de personnes qui sont assises en dehors de ce qui est considéré comme les résultats favorables ou les actions favorables d'un point central ou d'un leader. Son existence est vraiment subjective dans certains cas, ou sa perception est vraiment la clé ici. Parce que si un individu se sent comme s'il était dans le groupe extérieur, c'est le facteur le plus déterminant.

Alors que je menais mes recherches et je sais que nous parlerons un peu plus car vous avez des questions, mais l’essentiel était un questionnaire de dépistage qui a été présenté à tout le monde. Et nous leur demandions simplement: "Pourquoi pensez-vous que vous êtes dans le groupe externe?" Et à la suite des réponses à leurs questions, il y a eu des moments où je devais dire aux individus: «Non, vous êtes en fait dans votre groupe de leaders. Cela peut être une rupture de communication. "

Et encore une fois, pour définir davantage l’outgroupement, il faut entendre les individus qui se sentent coupés de la communication, des ressources, des récompenses, qui sont inclus dans l’un des processus ou dans la prise de décision majeure d’une organisation. C'est donc un groupe très dynamique. Il peut rétrécir, il peut croître en fonction de l'interaction qu'ils ont avec l'organisation ou la personne.

Leischen Stelter: Je pense que c'est vraiment intéressant que vous définissiez un sous-groupe non seulement par ma pensée initiale, des gens qui étaient différents par leur diversité ou autre, mais juste pour considérer le sous-groupe ce sentiment par les individus. C’est toute personne qui, comme vous l’avez dit, sent qu’elle n’appartient tout simplement pas, ou qu’elle ne fait tout simplement pas partie du «groupe». »

Donc, pendant que vous meniez vos recherches, vous avez mentionné que vous aviez envoyé un sondage. Pourriez-vous nous donner certaines de vos constatations ou des choses qui vous ont vraiment sauté aux yeux en ce que vous ne vous attendiez pas à un certain résultat ou peut-être vous attendiez-vous au résultat, mais pourriez-vous simplement en dire un peu plus sur vos recherches?

Dr Larry D. Parker Jr .: Absolument. Les résultats de ma recherche étaient vraiment centrés sur la façon dont les individus se débrouillaient pour faire partie du groupe externe. Et je veux revenir sur un point que vous venez de souligner, qui n'est pas totalement défini par la culture ou la race de quelqu'un.

Pour voir les choses dans un terme plus général, si nous sommes dans une situation académique, il pourrait y avoir un certain nombre de professeurs d'un département particulier par rapport à d'autres et nous sommes dans une réunion particulière. Il pourrait s'agir d'un certain nombre de premiers intervenants, tous d'un service particulier et d'officiers de police et de quelques pompiers et ils doivent travailler dans un objectif particulier.

Et encore une fois, il s'agit d'analyser s'ils pensent ou non que leur voix est entendue, s'ils se sentent ou non comme s'ils étaient inclus dans le processus. Alors, quand je repense à mes recherches, je suis allé aux États-Unis et j'ai parcouru différents marchés du travail, différentes professions, et ce n'était vraiment pas une surprise. Une fois que vous avez commencé à chercher plus profondément pourquoi vous vous sentez d'une manière particulière, ils ont énuméré: «Eh bien, il y a ces récompenses ou ces programmes. Il y a un certain nombre de choses auxquelles tous les autres membres de l'organisation sont exposés ou auxquels ils peuvent faire partie et je n'en ressens pas partie. "

Et ce qui était vraiment centré sur le manque de communication et le manque de leadership délibéré et intentionnel qui était employé. Cette communication avec cette personne pour dire: «C'est ce que vous apportez à l'organisation, et nous allons utiliser toutes ces compétences.»

Et pour parler davantage des résultats, ce sont vraiment les résultats du fait d'être dans le sous-groupe, la façon dont les gens ont fait face. Les individus se tournent malheureusement vers des choses différentes, qu'il s'agisse de religion, de conseil ou de retrait. Il y a des individus qui se sont retrouvés, si je ne vais pas être mis au défi ou engagé dans la conversation pour l'organisation, alors je vais vous donner juste ce niveau, un niveau prédéterminé de moins que ce qu'ils pourraient parce que le leadership a choisi de ne pas pour les engager.

Et c'est donc vraiment le point principal, c'est que si le leadership n'engage pas le groupe externe à sa compréhension et à ce qu'il peut apporter à la table, si cette communication tombe en panne, vous n'obtenez en fait pas la performance ou l'efficacité optimale pour l'organisation . Mais vous portez également préjudice à cette personne parce que certaines personnes partent ou souffrent dans cette situation parce qu’elles n’ont pas fait de leur mieux.

Leischen Stelter: Continuons donc à parler de ce que les dirigeants peuvent faire une fois qu'ils ont peut-être identifié un groupe externe, que ce soit officiellement ou officieusement. Pouvez-vous parler un peu des recommandations que vous avez faites aux dirigeants pour réengager ce groupe de personnes? Quelles étapes sont vraiment essentielles à ce réengagement, que ce soit vraiment juste en reconnaissant qu'elles existent. Je pense que cela pourrait être la première étape qui consiste simplement à ouvrir les yeux du leader sur le fait que certaines personnes se sentent très désengagées ou ne se sentent pas comme si elles faisaient partie de cette organisation ou de ce groupe. Pouvez-vous simplement parler du rôle du leadership?

Dr Larry D. Parker Jr .: Le rôle du leadership et ce qu'il peut faire, il est essentiel qu'il y ait une conscience de soi car les individus vont se diviser en trois catégories. Soit ils vont ignorer la situation, soit ils vont la nier, soit ils vont être conscients. Et quand vous avez cette situation, ceux qui l'ignorent, il n'y a rien de mal à cela.

Il y a beaucoup de choses qui se produisent dans le monde aujourd'hui que vous n'êtes tout simplement pas au courant ou quelque chose qui arrive à quelqu'un d'autre, et vous ne l'avez jamais vu parce que vous n'étiez pas dans ce paradigme ou que vous n'étiez pas là pour le voir . Mais une fois que vous en êtes informé, vous tombez dans l’une des autres catégories et vous allez le nier. Vous pouvez soit repousser et dire: "Eh bien, cela n'existe pas." Et essayez de le combattre de ce point de vue, ou vous en êtes conscient et vous essayez activement de faire quelque chose.

Alors allons-y avec ce dernier. Maintenant, vous voulez activement faire quelque chose. Un des points principaux que je veux faire valoir aux individus, c'est que nous ne devrions pas agir comme si une conversation sur la race ou quelque chose comme ça était si étrangère, que les mêmes principes que nous prenons pour résoudre un problème dans une organisation sont différents. Donc, les mêmes résolutions de conflits qui sont utilisées, et il y a une énorme industrie qui enseigne cela, peuvent être utilisées, de la même manière que la gestion de programme dans une campagne pour résoudre les problèmes.

Bref, pour vraiment revenir à l'essentiel, ils prennent d'abord conscience en écoutant. Entrer dans une conversation, et nous reviendrions sur ces points d'embrasser le fait que les individus sont différents. Ils vont voir les choses différemment et les amener au moins à engager une conversation à leur valeur nominale pour comprendre comment ils se sentent.

Une fois que c'est là et que vous avez une définition commune des termes, car nous utiliserons l'environnement d'aujourd'hui. Qu'est-ce que le racisme systémique? Qu'est-ce que les excuses? Qu'est-ce qui aborde les problèmes? Une fois que nous serons tous parvenus à une compréhension générale des termes, vous pourrez alors vous demander comment l'améliorer.

Et si je le pouvais, l'essentiel et quelqu'un demanderait: "A quoi cela ressemble-t-il?" Eh bien, je vois qu'un certain nombre de personnes ont des groupes de travail qui engagent des conversations. Ils ont des réunions. Ils ont des mairies. En tant que leader, si vous n'avez pas de preneur de notes, un processus pour saisir toutes les préoccupations et si vous n'avez pas tous les leaders importants de votre organisation qui sont pris en compte, alors on pourrait percevoir que vous ne prenez pas c'est sérieux parce que ce sont les outils dont vous aurez besoin pour vous lancer dans une campagne.

Et je souligne la campagne parce que les gens qui ont des problèmes comme celui-ci, des problèmes de race ou tout simplement des problèmes d'emploi, ils veulent voir des progrès et ils veulent des résultats mesurables. Et c’est ce que vous allez faire parce que vous feriez tout ce dans quoi vous investiriez du temps. Vous voudriez vous assurer d’obtenir un retour sur investissement. Vous feriez un rapport pour vous assurer que tout le monde revienne en sachant qu'il a été entendu. C'est la diversité et l'inclusion.

Leischen Stelter: J'aime que vous mentionniez à quel point il est important que les dirigeants à tous les niveaux s’impliquent dans ce dossier. Et en utilisant l'exemple d'un organisme chargé de l'application des lois, c'est une chose si le chef essaie peut-être d'apporter ces changements. Mais si les superviseurs qui travaillent vraiment en tête-à-tête, responsables, directement responsables des officiers, s'ils ne sont pas pleinement à bord, il n'y aura pas ce changement culturel qui doit se produire parce que ces officiers individuels ne sont pas voir ces actions de leurs supérieurs directs. Donc j’ai l’impression d’être là, même si le chef est celui qui établit la loi, pour ainsi dire, aucun changement réel n’arrivera tant qu’il ne sera pas adopté par tous les niveaux de l’agence. Et cela peut se produire aussi, dans une structure organisationnelle au sein d'une entreprise ou autre.

Mais j'espérais que vous pourriez parler un peu de ce changement culturel. Une chose qui m'a frappé lorsque vous décriviez des dirigeants reconnaissant les préjugés, c'est vraiment que c'est presque comme si vous devez retirer votre propre ego de ce processus et reconnaître que vous ne connaissez ni les réponses ni que vous avez juste besoin de vous renseigner et il y a un aspect humiliant à cela. Est-ce quelque chose que vous avez trouvé dans votre formation?

Dr Larry D. Parker Jr .: Absolument. Certainement un aspect humiliant de toute cette conversation et vraiment juste un leadership en général. Il n'est pas rare que les dirigeants aient ces personnalités puissantes. Des individus très confiants. Plus vous trouvez élevé un individu dans une organisation, il y a probablement un bon argument à dire, plus ils sont confiants en eux-mêmes et ce qu'ils ont fait pour arriver là où ils sont.

Dans certains cas, cela pourrait être une bonne chose, car alors ils sont très bien informés et ils sont très forts et ils peuvent pousser une initiative de la bonne manière. Mais si ce n'est pas contrôlé, si ce n'est pas mesuré, alors ils peuvent être fermés pour voir quelque chose de différent. Et donc, oui, c'est vraiment un point dans lequel un leader doit s'ouvrir à voir une situation différemment. Être capable de comprendre que le même objectif peut ne pas être vu de la même manière que tout le monde dans la pièce.

Et je voudrais vraiment souligner ce que vous venez de dire concernant les individus à différents niveaux au sein d'une organisation. Un leader doit comprendre que vraiment changer la gestion et adopter un changement de culture, car il s'agit vraiment de normes sociales. Les normes sociales au sein d'une organisation sont généralement dictées par les personnalités les plus fortes. Et donc, si vous avez une forte personnalité quelque part dans votre organisation, mais qu'elle ne correspond pas à l'endroit où vous voulez que l'organisation aille, ce sont comme des gardiens de la porte. Gardiens de la porte de quelque chose que vous ne voulez pas voir se produire.

Vous pouvez avoir trois divisions sur quatre qui fonctionnent parfaitement, mais la personne que vous aviez dans la quatrième, très forte dans sa profession, mais ne souscrit pas totalement à quoi et où vous voulez emmener l'organisation. Et cela pourrait être préjudiciable car ils peuvent être en charge d'un processus particulier, des ressources humaines ou de toute autre chose ou simplement d'une organisation tournée vers le client.

Il incombe donc à ce leader de réfléchir, de prendre du recul. Et je peux vous dire, les militaires opèrent selon une certaine règle que si un ordre est donné, vous prenez un certain temps pour vous-même pour le faire entrer, le comprendre, mais vous devez une partie du temps à votre peuple pour à planifier, à former et à exécuter.

Eh bien, je dis que le moment le plus important, le moment le plus précieux que vous avez en tant que leader, est ce moment pour déterminer exactement où vous voulez que l'organisation aille. Auto-évaluation, examen de vos faiblesses, puis mise à ce moment pour vous assurer que tous ceux qui sont censés l'exécuter sont sur la même longueur d'onde. Parce qu'alors, il peut y avoir des gens avec lesquels vous devrez peut-être vous séparer, car ils ne s'abonnent pas à l'endroit où vous voulez aller. Ce sont quelques-unes des grandes décisions qu'un leader doit prendre, mais ce sera le meilleur pour l'organisation.

Leischen Stelter: J'aime la façon dont vous mettez cela dans la perspective d'une stratégie de gestion calculée. Parce que je pense que c'est à cela que beaucoup de dirigeants, tout d'abord, c'est le langage auquel ils peuvent se rapporter parce qu'ils sont habitués à la stratégie. Ils sont habitués à mettre en œuvre des campagnes et des choses comme ça.

Donc, pour mettre quelque chose comme ça, où c'est ce problème social majeur que les gens ont intrinsèquement tous ces problèmes individuels, que ce soit la diversité ou le parti pris ou autre. Mais vraiment y arriver avec une stratégie pour y remédier et cette campagne étape par étape pour simplement l'atténuer ou la modifier ou vous assurer que vous transmettez ces valeurs à travers tout un système organisationnel.

Avez-vous d'autres réflexions sur la mise en place d'une telle structure organisationnelle? Vous avez parcouru une bonne liste, mais je voulais juste voir s'il y avait autre chose dans cette veine et peut-être des points à retenir que les dirigeants pourraient mettre en œuvre.

Dr Larry D. Parker Jr .: Je pense vraiment qu'il faut accorder de la valeur à ce sujet, à la diversité et à l'inclusion. Cela a de la valeur. Pour les individus qui ne sont pas concernés par cela, ils peuvent ne pas le voir au départ. C’est un mouvement plus important dans les entreprises américaines pour investir dans leur peuple. Investir dans le bien-être de son peuple. Ils sont prêts à faire plus pour vous, plus la relation est solide.

Je vais revenir sur mes recherches et ne pas entrer dans les détails du leadership ou de la théorie d'échange des membres leaders, et c'est une toute autre conversation. Mais vraiment ce que c'est, c'est la force de la relation entre ce leader et ces individus dans l'organisation qui est vraiment la mesure de l'efficacité. Et donc ce que je dirais, c'est maintenant que c'est la valeur.

Donc, une fois que vous dites que c'est le cas. Pour en revenir au tout premier point que j'ai soulevé lorsque quelqu'un, même dans un organisme sans but lucratif, cela fonctionne n'importe où, dit: «Quelle est l'analyse de rentabilisation pour moi de faire cela?» Il est intangible que vos employés se sentent mieux au sein même de votre organisation, c'est donc la valeur.

Et maintenant que vous avez une valeur et que vous pouvez utiliser autant de statistiques que vous le souhaitez pour votre campagne, c'est ce que je dirais. Donnez-lui une valeur pour que ce problème soit résolu, puis lancez une campagne d'affaires publiques, un briefing à votre peuple: «Nous nous soucions de vous et nous sommes prêts à investir en vous par ce programme.» Et ce sont les recommandations que je ferais. Investissez dans votre peuple. Investissez dans ce programme pour répondre à leurs préoccupations, car si vous pouvez le faire pour cela, ils verront que vous le ferez pour n'importe quoi.

Leischen Stelter: Je pense que c'est juste un plat incroyable. J'ai eu la chair de poule lorsque vous parliez de valoriser la diversité. Je pense que d'une part, il est tragique que cela n'ait pas déjà été le cas, pour faire en sorte que les gens se sentent inclus et pour que vos employés soient vos atouts les plus précieux. Je pense que de nos jours, cela devient tellement évident que ce sont vraiment les gens qui font le succès des entreprises. Et le simple fait d'avoir une approche forte de la diversité et de l'inclusion générale, pour en revenir à votre discussion sur les sous-groupes, il ne s'agit pas nécessairement de la diversité en soi, autant que de l'inclusion généralisée de tous les individus. Je pense donc que c'est une déclaration vraiment remarquable.

Je voulais donc conclure notre conversation en revenant à l'individu et à certaines des choses que les gens peuvent faire pour se mettre au défi de résoudre leurs propres préjugés et problèmes. Y a-t-il des points de discussion ou des recommandations pour que les gens commencent ces conversations? Je sais que nous avons eu des conversations vraiment intéressantes hors ligne sur la façon de commencer et de résoudre le problème. Nous avons parlé un peu de terminologie. Utilisez-vous la terminologie afro-américaine ou utilisez-vous la terminologie noire? J'espérais donc peut-être que vous pourriez en parler un peu.

Dr Larry D. Parker Jr .: Absolument. La meilleure façon de s'engager, une fois que cette décision est là et que vous comprenez où nous en sommes, et vous avez raison, c'était intéressant les conversations que vous et moi avons eues à ce sujet, car cela a simplement mis en lumière le caractère subjectif de certaines de ces choses. Et il s'agit vraiment d'ouvrir la porte à la conversation et de mettre l'autre individu à l'aise pour partager, partager son point de vue parce que si vous ne le faites pas, cela devient, c'est un point en sourdine et l'individu continue simplement.

Et donc c'est vraiment une quête pour cette conversation. Cela doit vraiment faire partie des compétences générales d'un leader qu'ils apprennent. C'est quelque chose que je forme, je travaille là-dessus, j'enseigne cela. Et tant d'individus parce que nous vivons dans un monde en évolution rapide, nous voulons juste exécuter le travail et passer à autre chose.

Cela doit être une quête de votre part en tant que leader, pour rechercher cette information. Pour ne pas le mettre mal à l'aise comme, "Parlez-moi de vos sentiments." D'accord. Nous ne sommes pas à cet endroit où nous forçons simplement quelqu'un à me faire part de ses sentiments, mais travaillons simplement sur vos lieux d'engagement, vos opportunités d'engagement, puis vous engagez dans la conversation. C’est quelque chose sur lequel je travaille. J'apprends toujours.

Je suis en cours de coaching à ce stade, enseignant sur l'écoute active. Toutes ces choses sont importantes. Travaillez sur vos compétences, et si vous n'êtes pas en mesure de le faire, cherchez quelqu'un qui a les compétences pour au moins faciliter la conversation et être engagé lorsque la conversation a lieu.

Leischen Stelter: Eh bien, Larry, merci beaucoup de m'être vraiment éclairé, moi et nos auditeurs, sur un grand nombre de ces questions qui sont vraiment importantes aujourd'hui pour une très bonne raison. Je pense qu'il est tellement essentiel de soulever certains de ces problèmes, même s'ils sont inconfortables ou si vous ne savez pas comment l'aborder.

Je pense que l'une des choses les plus importantes que vous avez mentionnées était: «Juste pour être ouvert à cela et juste disposé à faire ce premier pas et à poser ces questions et à s'engager.» Et je vous félicite vraiment pour votre travail à la fois sur le plan académique et sur ces questions, puis sur votre travail professionnel, en essayant simplement d'aborder la diversité dans votre formation militaire et autrement. Alors merci et merci beaucoup aussi pour vos 24 années de service. C’est vraiment incroyable.

Dr Larry D. Parker Jr .: Leischen, je l'apprécie. Merci beaucoup de m'avoir invité. C'est une de mes passions. Nous voir tous ensemble et travailler, c'est vraiment incroyable. Et c'est ce que j'ai pu voir dans le Corps des Marines et c'est pourquoi j'aime le Corps, mais voir les gens surmonter ces différences. Une seule façon d'y arriver et c'est de fournir ces outils, de fournir ces conversations et de faire exactement ce que vous avez fait et je vous remercie de m'avoir accueilli.

Leischen Stelter: Nous allons tous sortir de ce peuple meilleur et d'une nation meilleure, alors continuons ces conversations. Merci donc à nos auditeurs de vous joindre à nous. Si vous souhaitez en savoir plus sur ces sujets et sur d’autres, veuillez vous inscrire à notre En sécurité publique newsletter bimensuelle. Pour l'instant, soyez bien et restez en sécurité.

À propos du Dr Larry D. Parker Jr.

Le Dr Parker est actuellement directeur de programme de gestion du transport et de la logistique et de gestion de la chaîne d'approvisionnement à la School of Business de l'American Military University. Il est professeur auxiliaire pour diverses universités à travers le monde. Le Dr Parker est originaire de Temple, au Texas, inspecteur général certifié par l'Association des inspecteurs généraux et fier membre d'organisations professionnelles qui font progresser les connaissances et le professionnalisme, telles que l'Association of Supply Chain Management et la National Naval Officers Association.

Le Dr Parker est un auteur publié, un conférencier inspirant, un entrepreneur accompli et un consultant qui s'exprime dans le monde entier sur la diversité, l'inclusion et le leadership. Il est titulaire d'un doctorat. en organisation et gestion de l'Université de Capella, un MBA de la Liberty University et un B.A. en histoire de l'Université de Wittenberg. Le Dr Parker a une longue histoire de passion et d'intérêt pour les communautés locales et est un fier membre de Kappa Alpha Psi Fraternity, Inc. Apprenez-en davantage sur le Dr Parker en visitant P42 Consulting LLC.

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